採用ノウハウ

採用力の要は「経験」ではなく、自社の「企業フェーズ」の認識力

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採用活動は慎重にならざるをえないものです。不思議なことに会社の規模を問わず、どこの会社も「人手が足らない」という状況が一般的です。

優秀な人材がほしいーー。

どの企業も考えることですが、そこには大前提が存在します。その人材は「あなたの会社にとって、優秀なのか?」ということ。この世に数多くある会社には個々の事情があるため、一般化することは非常に困難です。しかし、基準は存在します。

自分の会社のフェーズを意識した採用活動を行っているか?

まず考えるべきは会社の規模拡大を前提にしたときに「あなたの会社のフェーズがどこにあるか?」という点。今回は便宜的に、中小企業を「会社の立ち上げ時期」「それなりに足腰がしっかりしてきた時期」「集まってきた人を管理しながら、維持・拡大していく時期」と分けてみます。

会社として序盤戦に近い=企業の規模が小さいほど、我が強くてもルールブレイカーのような積極性の強い人材が不可欠です。というのも、「従業員が少ない」状況においては、必然的に一人あたりが自立して業務を行えているかが非常に重要になってくるからです。過激な言い方をしてしまえば、この時点での「人柄は良いけど、指示待ち人間」はコストになってしまうことも。

従業員数が少ないうちは、一人あたりの重要性が相対的に高くなります。よって、自分の意思を持って、自分で行動できる人材が何よりもその企業の助けになるのです。その動き方を正しい方向に導けるかは、経営理念とマッチした存在であるかの見極めや、先輩社員がどうコントロールできるかにかかっています。

優秀な人材は「縦割り構造」を意識する

もう少し規模感が進んできた段階では、「他の人の動き方を前提に、自分の業務を遂行できる人材」が必要になってきます。少数精鋭の集まりではなく、組織としての動き方を意識していくことが重要になります。

最後はピラミッド型になった組織を前提に、「他者を実務・モチベーションの両面で管理できる人間」あるいは「ピラミッドの中で欠けている機能を担える人間」が必要になります。例えば、プレイヤーとしての優秀さではなく、管理職としての素養・経験の有無という視点であったり、営業部隊が強くても間接部門が弱いという全体感から逆算した人材獲得を行っていく必要があります。

曖昧な「良い人材が欲しい」ではなく、会社の欠点をまずは見つめる。

企業はピラミッドです。大企業なら部門・部・課・チームが存在しますし、その数も増えていきます。重要なことは、ある程度以上の規模を持った会社は「縦割り構造」にならざるをえないということです。(その弊害への対策として生まれた横串組織の存在もありますが、今回は本筋ではないため割愛させていただきます)

つまり、「一つの集団」として会社を見るのではなく、「ピラミッドの集まり」として会社という組織を見る段階になります。この段階に入った組織においては、ルールブレイカーのような存在は必要なくなります。むしろかき回す厄介な存在になりえます。

企業にとっての優秀な人材とは、個々のフェーズにおいて「欠けている機能」を担える人材のことです。初期であればその人材がいかに自力で稼いでくるか。成熟していくにつれて、1+1が3になるようなチーム、ないしは組織に貢献していける人材であること。

いわゆる「優秀な人材」を採用の前提とするには、自分の会社のフェーズの的確なジャッジと、状況把握が不可欠になります。ただ曖昧模糊とした「良い人材がほしい」という考えでは、良さそうに見えた人材を実際に入れてみたら「何かが違った」ということが起こりえます。

まずは会社のフェーズを見つめ直し、”必要な人材”を洗い出そう

現実離れした理想の会社の目標を掲げて、理想の人材がやってくることはありえません。直近の目標・組織の在り方を明確にした上で、「こんな会社にしたい」から「こういう人材」がほしい、ということを採用側が具体化すること。また、よりよい待遇や福利厚生を掲げる前に、求職者の心を惹く「尖った企業理念」を掲げることで、優秀な人材は実際にやってくるのです。

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