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より良い人材が育つBuffer社の社風から学ぶ!「許可ではなくアドバイス」による人材育成法

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TwitterやFacebookなどの予約投稿サービスを提供する米Buffer社。インバウンドマーケティングの隆盛を受けて、今業績を伸ばしている企業のひとつです。同社では、「The Decision Maker(Dennis Bakke著)」という本を参考にして社内のルールを組み立てています。
社内で何らかの決定をする場合、ボトムアップとトップダウンという2つの形式があります。「The Decision Maker」によると、より良い人材を育てるためには、多くの企業で一般的に用いられているトップダウン式ではなく、ボトムアップ式で意思決定をするのがポイントなのだとか。今回は、そんなボトムアップ式の意思決定を社内に浸透させるうえで大切なことを、Buffer社の「許可ではなくアドバイス」精神とともに学んでいきましょう。

全員がリーダーになることで、ボトムアップへの転換を

Buffer社では、クルーを6つの製品開発チームに振り分けています。新製品を開発するために、チームは「成長→リサーチ→作成→テクノロジー」という4つのステップを踏むことを求められます。これらの4つのステップには、チームの中のひとりが責任者としてアサインされます。言い換えると、1つのグループの中に複数のリーダーが存在することになるのです。

私たちは経験上、1つのグループに何人もの責任者やリーダーがいることを、好ましくないと思うのが普通です。しかし、Buffer社では、あえてひとつのグループの全員が責任者になるという方法をとっています。この一風変わったやり方が、トップダウン式からボトムアップ式の意思決定へとシフトするためのカギを握っています。

許可ではなく、アドバイスを求める

1つのグループの中にリーダーが6人いて、その6人には特にチームメイトはおらず、ひとりで仕事をこなさなければなりません。自分の担当している分野を的確に把握・管理し、説明責任を果たすためにBuffer社が推奨しているのは「許可ではなくアドバイス」を求めることだといいます。

トップダウン式の企業では、部下が上司のもとへ駆け寄り、「これで良いでしょうか?」と許可を求めるのが典型的な姿です。しかし、「許可ではなくアドバイス」式の場合は、社内のあらゆる人に適切なアドバイスを求め、それをプロジェクトに反映していくという形がとられます。従来の上司から言われることをそのまま行うのではなく、アドバイスをもとに自分でプロジェクトを推し進めることで、ボトムアップ形式へと転換していくことができるのです。

Buffer社では、大きなプロジェクトであればあるほど、より多くの人にアドバイスを求めることが大切であるとされています。特に、新製品の開発の際は、大勢の人と話せば話すほど客観的な意見やアドバイスが集まり、製品作りの良いヒントになっていきます。こうすることで、ひとりの上司に確認するよりも、より多くの情報が集まってくるのです。

また、小さな決断の場合はアドバイスを求める範囲を狭めていきます。当たり前のように毎日行っているルーティン的なものであれば、誰からもアドバイスを求めなくて良い場合もあります。

従来のトップダウンからボトムアップへ

冒頭で述べたように「許可ではなくアドバイス」を求める姿勢は、良い人材を育てるうえで非常に大切なもの。世界中の多くの企業に根付いている、年功序列型のトップダウン式の意思決定から、ボトムアップ式へ変革するためのカギを握っています。多くの日本企業では国際化が進み、意思決定のあり方も昔と比べてずいぶん変化してきています。さらに、会社が意識してこの「許可ではなくアドバイス」式を取り入れることによって、もっと多くの企業が個人の持つ力を引き出せるようになるのではないでしょうか。

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