人事お役立ち

人事評価制度を再考し、社員・会社双方の納得を!

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人事評価制度は、企業あるいはその規模によっても様々です。環境の変化があれば、都度その見直しを行ってみると良いでしょう。

社員・会社の成長に 人事評価制度をバージョンアップ!

人事評価制度とは、社員の労働に対する企業側の評価を数値化するものです。役職・職位の昇降格や昇降給の金額決定、そして賞与金額の査定等に使用されます。
一般的な企業(賞与年2回支給・昇降格昇降給年1回)では6ヶ月と査定期間を定め、1回の評価を賞与金額査定の情報として使用。2回の査定、つまり1年間の評価を、役職・職位昇降格決定および昇降給金額決定の査定に用いています。ただし、査定期間の長短は企業の業務実情によって決定するべきものです。査定期間の長短にあわせて評価項目を定めないと、査定期間の途中で評価項目の業務の大半が終わってしまったり、業務遂行途中で評価ができなくなったりすることが起きるでしょう。

昇降格の決定や昇降給・賞与金額は、社員のモチベーションに影響する要素です。企業経営の方向性を社員に伝え浸透させ、社員の自己成長を即し、翻っては企業の人的資源の総合力向上に繋がるものとなるでしょう。そのため人事評価制度は、特に慎重かつ大胆に取り入れていかなければなりません。そのためには、定期的に業務の実情調査や社員のモチベーション観察等を人事として実施。状況に応じて人事評価制度そのものを再考し、バージョンアップを繰り返すことが非常に重要です。

人事評価制度の多様化:自社に合った評価制度を使えていますか?

人事評価制度は、多様化が進んでいます。高度経済成長期から日本企業の考え方であった「年功序列主義」が崩れ、よりダイナミックに社員の労働成果を評価する成果主義が浸透。これに伴い、年功序列主義から成果主義への移行初期に導入された人事評価制度の欠陥が見えてきました。

初期の人事評価制度は、その評価対象が成果のみとなっていました。そのため高い評価を得るには、組織を無視した個人プレーで高い成果をあげることが必須となっていたのです。その結果、組織やチームワークに亀裂が発生。そこで成果主義型の人事評価制度は、日本企業によりマッチした形に変化してきました。

<目標管理制度>

多様化に伴って多くの企業が取り入れたものに、目標管理制度が挙げられます。これは企業からノルマを課すのではなく、社員一人一人が自主的に目標を設定。どのように達成するかを上司と話し合い、成果目標としての評価項目とする制度です。つまり成果目標の一方的トップダウンを弱め、ボトムアップをはかることで、社員一人一人の目標設定への関わりと自己統制を推進することができる制度と言えるでしょう。

<コンピテンシー評価>

これと類似したものに、コンピテンシー評価というものがあります。コンピテンシー評価とは、企業が高レベルの成果を出す行動特性(コンピテンシー)を複数あるいは参考例として提示し、それに基づいて社員自身が成果目標として選択し評価項目とするものです。これにより、より高い行動特性を持った社員が育成でき、企業の人的資源の総合力向上にも繋がります。目標管理制度と組み合わせると、自主的に社員が成長するための目標を設定してくれる相乗効果が生まれるでしょう。

<多面評価>

また、多くの企業で導入が検討されている制度に多面評価があります。これは社員の行動を多方面から評価するもので、他部門の人間が評価者として参加します。
他部門への協力度合を評価したり、中には部下が上司を評価して管理監督者として相応しいかを評価したりする場合もあります。ただし欠点として、評価者が倍増以上になるため正しい評価ができているか、あるいは評価者へ正しい情報が伝わっているかなど、人事がしっかり統制する必要があります。

現場を注視し、新しい人事制度の継続と改善を!

成果主義型の人事評価制度が多様化することで生まれた目標管理制度も、その運用を間違えれば元の人事制度に戻ってしまいます。例えば目標管理制度を導入した企業で、上司が押しつけたノルマで目標が設定されていたケースなどが少なくありません。この場合の目標設定は、自主統制からはかけ離れたものとなってしまいます。すると社員の納得度が低い目標と評価項目が設定されることになってしまいます。
これを防ぐには、人事が常に現場を良い意味で監査し、正しく制度の趣旨に合った目標設定がなされているかをチェックすることが必要です。そして運用にも、その趣旨がしっかり織り込まれていなければいけません。いわゆる人事の率先垂範した行動が、正しい運用に直結するということです。これを怠ると成果主義型の人事評価制度そのものが崩壊し、崩壊後の再構築は人事にとって重い負担となります。そのため、崩壊の予防と制度改正は、人事あるいは企業にとって非常に重要なのです。

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